あしたのチーム

当社は上司と部下がバラバラの現場に入ることが多く、定期的な面談の仕組みはありませんでした。制度の導入により面談の機会ができたところ、「じっくり一対一でコミュニケーションが取れて本当に良い」という声が上司部下双方から聞こえるようになりました。

また、項目を絞ったからこそ、個々を深く振り返り、部下一人ひとりにより丁寧に向き合うことが出来るようになりました。（一部抜粋）

共通のプロジェクトシートを用いた1on1は、立場に関係なく「今、何を目指しているか」を共有する場になっています。
みんな同じシートを使っているので、評価の基準が明確になったのもよかったと思います。「何をどう頑張ればいいのか」がわかることで、社員の表情が前向きになったと感じています。

制度導入後に最も大きく変わったなと思うのはコミュニケーションの量と質です。以前は社員と仕事の話をする時間がなかなか取れなかったんです。でもプロジェクトシートをベースに面談するようになってから、社員から「社長とちゃんと話せるのがうれしい」と言われるようになりました。

以前は「各社員と何を話しているのかわからない」と不安視されていた面談が、いまでは会社全体に透明性と納得感をもたらしています。

まず変わったなと思ったのは“数字への意識”でした。最初は賞与決定に評価を反映させたのですが、以前は私と営業課長くらいしか会社の数字を見ていなかったのが、評価が点数化されるようになったことで、社員全員が売上や数字に関心を持つようになったのです。

数字が良ければ賞与が上がる、数字が悪ければ下がる”というシンプルで当たり前のことに対しても、評価制度を通じて「成果と報酬のつながり」が見える化されたことで、社員の納得感が生まれやすくなりました。

また評価制度があることで、前向きに取り組んでくれる社員が増えたと感じています。
評価面談で社員一人ひとりと直接会話をする機会ができたのも大きいと思います。定期的に私の思いを伝える場ができ、また社員からも前向きな言葉をもらえるようになったのは嬉しい変化です。

評価制度により、評価者は部下の仕事の進行状況や達成状況を具体的に把握する機会が増え、部下の能力や取り組み方をより深く理解することができるようになりました。以前は評価者が部下のことを知らないと答えることもありましたが、評価制度により評価者の部下への接し方が変わり、「私も一緒に頑張るから、一緒に頑張ろう」という姿勢で部下をサポートするようになりました。（一部抜粋）

どの拠点がどんな戦略を立ててアプローチをしているかが、あしたのクラウド®の評価シートを見るだけで誰でも確認ができます。売上が好調な拠点があれば、その拠点の行動目標を成功事例として紹介し、全拠点に共有しています。

現場の動きから戦略を得たり、それを他拠点に広めたり、評価制度はただの評価するためだけのツールではなく、会社単位での戦略検討のヒントになっています。これは評価制度から得られた大きなメリットでした。（一部抜粋）

管理職に、部下の評価と給料を決めることへの責任を負っている、という意識が芽生えてきたと感じています。「若手がイキイキ働いてくれるようになり、何を目標に頑張ればいいのか分かっているし、やる気を見せてくれています。」と人事評価制度を導入した効果を現場も感じてくれています。私も、より現場に寄り添った基準作りに向けてますます頑張ろう、という思いを新たにさせてもらいました。（一部抜粋）

一つは、評価制度に対する被評価者の納得度が上がったことです。導入後のアンケートでも「何を頑張れば自分が評価されるのかが分かるようになったので、目指すものが明確になった」というコメントも見られ、このことは導入して本当に良かったと感じた点でした。二つ目は上述のとおり、評価者と被評価者のコミュニケーションが増え、人事評価の話だけではなく、被評価者のメンタルのケア、あるいはスキルの継承にも大きく作用している点です。そして、三つ目は、企業行動指針を人事評価と結びつけたことによって、その指針に沿った人材育成が行えていることです。行動指針をことあるごとに伝えていくのは難しいものの、人事評価の目標の一部とすれば、おのずと行動の反映が常態化されます。当社社員として、より理想的な人材になっていくであろうという期待を持てるようになりました。（一部抜粋）

導入し、社員の良い変化を感じています。まず、人事評価制度で管理職を評価者に設定したことで、部下と向き合う姿勢が変わり、評価者らしくなってきたなと感じる場面が増えてきました。
弊社社員は、大半が機械工で、いわば職人なので、部下の指導より自分の仕事を黙々とこなしたい、という人が多いんです。これまでは、どうやって部下を指導すればいいのか？が分からなかった管理職の人たちも、評価者になることで強制的に部下に指導する場が与えられたのが良かったんだと思います。部下と目標や評価に関する面談をするようになり、社員一人ひとりが何にこだわって頑張っているのか？を知ることができて、これまで見えなかった頑張りを拾い上げて評価できるようになりました。（一部抜粋）

「人材育成」と「マネジメントの標準化」に大きな効果がありました。

私は「特定の部署でしか通用しない管理職」ではなく、「どの部署でもマネジメントができる人材」を育てたいと考え、かなり大胆なジョブローテーションを行いました。3年間で社員28名中24名を異動させ、管理職も全員配置転換しました。

そこで役立ったのが、あしたのクラウド上のデータです。

過去の評価シートを見れば、その部下がこれまでどんな目標を立て、どう評価され、どう成長してきたかが一目瞭然です。新しい上司もゼロから手探りする必要がなく、育成の連続性を保つことができました。

また、管理職同士で「前の部署ではどう指導していた？」と相談し合うようになったり、「このレベルの行動は評価3だよね」といった目線合わせを行ったりすることで、組織全体のマネジメントレベルが底上げされたと感じています。

人事評価制度の導入は、社員の評価に対する信頼を高め、組織の状態を改善するための有効な手段となっています。

導入後、組織診断サーベイのスコアが上昇し、組織の状態が改善されました。 社員の評価結果への信頼が増し、それが離職率の低下につながっていると考えられます。評価シートには、自分が評価される基準が明確に記載されており、社員はどのように努力すれば評価されるのかが理解できるようになりました。

さらに、部署内での協力が生まれ、チームワークが向上しました。部署全体の目標を公開し、共有することで、自然と協力し合う環境が生まれました。（一部抜粋）